Взять быстро кредит в москве: Кредиты в Москве без справок о доходах и поручителей, взять кредит наличными без подтверждения дохода

Что такое MoSCoW Priority? | Обзор метода MoSCoW

Что такое расстановка приоритетов MoSCoW?

Приоритизация MoSCoW, также известная как метод MoSCoW или анализ MoSCoW, является популярным методом приоритизации для управления требованиями.

 Акроним MoSCoW представляет четыре категории инициатив: обязательные, должны быть, могли бы быть и не будут или не будут прямо сейчас. Некоторые компании также используют букву «W» в MoSCoW для обозначения «желание».

Какова история метода MoSCoW?

Эксперт по разработке программного обеспечения Дай Клегг создал метод MoSCoW, работая в Oracle. Он разработал структуру, чтобы помочь своей команде расставить приоритеты задач во время разработки выпусков продукта.

Подробное описание использования приоритизации MoSCoW можно найти в руководстве по методу разработки динамических систем (DSDM). Но поскольку MoSCoW может расставлять приоритеты задач в рамках любого ограниченного по времени проекта, команды адаптировали этот метод для широкого спектра применений.

Как работает расстановка приоритетов MoSCoW?

Перед запуском анализа MoSCoW необходимо выполнить несколько действий. Во-первых, ключевые заинтересованные стороны и команда разработчиков продукта должны согласовать цели и факторы приоритизации. Затем все участники должны договориться о том, каким инициативам отдать приоритет.

На этом этапе ваша команда также должна обсудить, как они будут разрешать любые разногласия по поводу расстановки приоритетов. Если вы сможете установить, как разрешать споры до того, как они возникнут, вы можете помочь предотвратить эти разногласия, мешающие прогрессу.

Наконец, вы также захотите достичь консенсуса относительно того, какой процент ресурсов вы хотите выделить для каждой категории.

Завершив подготовительные работы, вы можете приступить к определению категории, наиболее подходящей для каждой инициативы. Но сначала давайте разберем каждую категорию в методе MoSCoW.

MoSCoW Категории приоритетов

1. Обязательные инициативы

Как следует из названия, эта категория состоит из инициатив, которые являются обязательными для вашей команды. Они представляют не подлежащие обсуждению потребности в рассматриваемом проекте, продукте или выпуске. Например, если вы выпускаете приложение для здравоохранения, обязательной инициативой могут быть функции безопасности, которые помогают поддерживать соответствие требованиям.

Категория «Обязательно» требует от команды выполнения обязательной задачи. Если вы не уверены, относится ли что-то к этой категории, спросите себя следующее.

Если без инициативы продукт не заработает или без нее релиз станет бесполезен, инициатива, скорее всего, «must have».

2. Обязательные инициативы

Обязательные инициативы всего лишь на шаг ниже обязательных. Они важны для продукта, проекта или релиза, но не жизненно важны. Если их не учитывать, продукт или проект по-прежнему работают. Однако инициативы могут принести значительную пользу.

«Обязательные» инициативы отличаются от «обязательных» тем, что их можно запланировать на будущий выпуск, не влияя на текущий. Например, улучшения производительности, исправления мелких ошибок или новые функции могут быть «обязательными» инициативами. Без них продукт все еще работает.

3. Возможные инициативы

Еще один способ описать «возможные» инициативы – это «хорошие-иметь». Инициативы «могли бы быть» не являются необходимыми для основной функции продукта. Однако по сравнению с «обязательными» инициативами они оказывают гораздо меньшее влияние на результат, если их не учитывать.

Таким образом, инициативы, помещенные в категорию «можно было бы иметь», часто теряют приоритет в первую очередь, если проект в категории «должен иметь» или «обязательный» оказывается больше, чем ожидалось.

4. Не будет (на этот раз)

Одним из преимуществ метода MoSCoW является то, что он помещает несколько инициатив в категорию «не будет». Категория может управлять ожиданиями относительно того, что команда не будет включать в конкретный релиз (или другой период времени, который вы считаете приоритетным).

Помещение инициатив в категорию «не будет» — это один из способов предотвратить расползание масштаба. Если инициативы относятся к этой категории, команда знает, что они не являются приоритетными для данного конкретного периода времени.

Некоторые инициативы из группы «не будет» будут приоритетными в будущем, в то время как другие вряд ли осуществятся. Некоторые команды решают различать их, создавая подкатегории в этой группе.

Как команды разработчиков могут использовать MoSCoW?

 Несмотря на то, что Дай Клегг разработал подход, помогающий расставить приоритеты задач в рамках ограниченного времени его команды, метод MoSCoW также работает, когда команда разработчиков сталкивается с ограничениями, отличными от времени. Например: 

Расставить приоритеты на основе бюджетных ограничений.

Что, если ограничивающим фактором для команды разработчиков является не крайний срок, а ограниченный бюджет, установленный компанией? Работая с менеджерами по продукту, команда может сначала использовать MoSCoW, чтобы определить инициативы, которые представляют собой обязательные и обязательные. Затем, используя бюджет отдела разработки в качестве руководства, команда может выяснить, какие элементы они могут выполнить.

Расставляйте приоритеты в зависимости от навыков команды.

Кросс-функциональная команда разработчиков также может столкнуться с ограничениями из-за опыта и знаний своих разработчиков. Если дорожная карта продукта требует функциональности, для создания которой у команды нет навыков, этот ограничивающий фактор будет влиять на оценку этих элементов в их анализе MoSCoW.

Расставьте приоритеты на основе конкурирующих потребностей в компании.

Кросс-функциональные команды также могут быть ограничены другими приоритетами компании. Команда хочет добиться прогресса в выпуске нового продукта, но исполнительный персонал установил жесткие сроки для дальнейших выпусков в те же сроки. В этом случае команда может использовать MoSCoW, чтобы определить, какие аспекты желаемого релиза являются обязательными, и временно отложить все остальное.

Каковы недостатки расстановки приоритетов MoSCoW?

 Несмотря на то, что многие группы разработчиков и разработчиков отдают приоритет MoSCoW, у этого подхода есть потенциальные подводные камни. Вот несколько примеров.

1. Непоследовательный процесс оценки может привести к тому, что задания будут помещены в неправильные категории.

 Одним из распространенных критических замечаний в отношении MoSCoW является то, что он не включает объективную методологию ранжирования инициатив друг против друга. Ваша команда должна будет использовать эту методологию для анализа. Подход MoSCoW работает только для того, чтобы ваша команда применяла единую систему оценки для всех инициатив.

Совет для профессионалов: Одним из проверенных методов является взвешенная оценка, при которой ваша команда оценивает каждую инициативу в списке невыполненных работ по стандартному набору критериев затрат и выгод. Вы можете использовать метод взвешенной оценки в приложении дорожной карты ProductPlan.

2. Отсутствие учета всех соответствующих заинтересованных сторон может привести к размещению элементов в неправильных категориях.

Чтобы узнать, какие инициативы вашей команды необходимы для вашего продукта, а какие просто необходимы, вам понадобится как можно больше контекста.

Например, вам может понадобиться кто-то из отдела продаж, чтобы сообщить вам, насколько важной (или неважной) для потенциальных покупателей является предлагаемая новая функция.

Одна из ловушек метода MoSCoW заключается в том, что вы можете принимать неверные решения о том, где размещать каждую инициативу, если ваша команда не получит информацию от всех соответствующих заинтересованных сторон.

3. Предвзятость команды за (или против) инициативы может подорвать эффективность MoSCoW.

Поскольку MoSCoW не использует объективный метод подсчета очков, члены вашей команды могут стать жертвами собственного мнения об определенных инициативах.

Одним из рисков использования приоритезации MoSCoW является то, что команда может ошибочно подумать, что MoSCoW сам по себе представляет собой объективный способ измерения элементов в их списке. Они обсуждают инициативу, соглашаются, что она «должна быть», и переходят к следующей.

Но вашей команде также потребуется объективная и последовательная система для ранжирования всех инициатив. Это единственный способ свести к минимуму предвзятость вашей команды в пользу предметов или против них.

Когда вы используете метод MoSCoW для определения приоритетов?

Приоритезация MoSCoW эффективна для команд, которые хотят включить в свой процесс представителей всей организации. Вы можете захватить более широкую перспективу, привлекая участников из различных функциональных отделов.

Еще одна причина, по которой вы можете захотеть использовать расстановку приоритетов MoSCoW, заключается в том, что она позволяет вашей команде определить, сколько усилий уходит на каждую категорию. Таким образом, вы можете быть уверены, что в каждом выпуске реализуете самые разные инициативы.

Каковы передовые методы использования приоритизации MoSCoW?

Если вы думаете о том, чтобы попробовать расставить приоритеты MoSCoW, вот несколько шагов, о которых следует помнить. Включение их в ваш процесс поможет вашей команде получить больше пользы от метода MoSCoW.

1. Выберите объективную систему ранжирования или подсчета очков.

Помните, что MoSCoW помогает вашей команде группировать предметы в соответствующие корзины — от обязательных предметов до вашего долгосрочного списка пожеланий. Но сам по себе MoSCoW не поможет определить, какой предмет к какой категории относится.

Вам понадобится отдельная методика ранжирования. Вы можете выбрать один из многих, таких как:

• Взвешенная оценка
• Значение против сложности
• Модель Кано
• Купить функцию
• Оценка возможности

Чтобы найти наилучшую методологию оценки для своей команды, ознакомьтесь со статьей ProductPlan: 7 стратегий выбора лучших функций для вашего продукта.

2. Запросить информацию у всех основных заинтересованных сторон.

Чтобы убедиться, что вы помещаете каждую инициативу в правильную корзину — обязательно, нужно, можно или не нужно — вашей команде нужен контекст.

В начале использования метода MoSCoW ваша команда должна определить, какие заинтересованные стороны могут предоставить ценный контекст и идеи. Продажи? Успех клиента? Исполнительный состав? Менеджеры по продукту в другой области вашего бизнеса? Включите их в процесс оценки вашей инициативы, если вы считаете, что они могут помочь вам увидеть возможности или угрозы, которые ваша команда может упустить.

3. Расскажите о процессе MoSCoW в своей организации.

MoSCoW дает вашей команде реальный способ показать, что ваша организация уделяет приоритетное внимание инициативам для ваших продуктов или проектов.

Этот метод может помочь вам достичь консенсуса в масштабах всей компании в отношении вашей работы или, по крайней мере, показать заинтересованным сторонам, почему вы приняли те или иные решения.

Сообщая о стратегии расстановки приоритетов вашей команды, вы также помогаете формировать ожидания в рамках всего бизнеса. Когда они увидят вашу методологию выбора одной инициативы над другой, заинтересованные стороны в других отделах поймут, что ваша команда продумала и взвесила все решения, которые вы приняли.

Если у кого-то из заинтересованных лиц есть проблемы с одним из ваших решений, они поймут, что не могут просто пожаловаться — им нужно будет предоставить вам доказательства, чтобы изменить ваш курс действий.  

Связанные термины

Матрица расстановки приоритетов 2×2 / Матрица Эйзенхауэра / Система принятия решений DACI / Модель оценки ICE / Модель оценки RICE

Рабочие, перерабатывающие пластик, в компании «РосХимПласт», которая заняла 20 миллионов рублей для инвестиций в новое оборудование в Таганроге Ростовской области.

Роланд Олифант

ТАГАНРОГ, Ростовская область — Анатолий Антоненко доволен.

За два месяца до этого этим летом рабочие усложнили жизнь жильцам его 13-этажки в Южном порту Таганрога, заменив окна, установив счетчики на отопление и утеплив трубы.

Но теперь, по его словам, им стало теплее — и, надеюсь, финансово лучше.

Жилой комплекс Антоненко является одним из первых, кто воспользовался серией кредитов от местного банка, который финансирует энергоэффективные инвестиции для малого бизнеса и жилищных товариществ.

Они заняли 1,7 миллиона рублей (54 700 долларов США) для проведения ремонта. Но ожидаемое 20-процентное сокращение потребностей в отоплении означает, что они погасят кредит всего за четыре-пять лет.

Банки Денежные средства В

Антоненко занял деньги на ремонт в ростовском частном банке «Центр-инвест», который начал выдавать кредиты на энергосбережение в 2005 году.

«Центр-инвест» инвестировал 2,7 миллиарда рублей в 408 проектов с 2005 по ноябрь 2009 годаОб этом сообщил председатель правления Василий Высоков на пресс-конференции в Ростове-на-Дону во вторник.

Но деньги были получены в виде кредитной линии в размере 10 миллионов долларов, которую Международная финансовая корпорация предоставила банку в рамках программы финансирования проектов повышения энергоэффективности жилых домов в стране.

«Это работает так — мы открываем банку кредитную линию по нормальной рыночной ставке при условии, что она используется для финансирования проектов по энергоэффективности», — сказал Илья Свердлов, менеджер по коммуникациям и связям с общественностью частного корпоративное партнерство в Европе и Центральной Азии.

Проект, в котором также есть кредитная линия для бизнеса, должен быть надежным и с низким уровнем риска — компания с большей вероятностью получит отдачу от экономии энергии, чем от нового коммерческого предприятия.

Скажем так, звучит просто. Но это не было гладко.

Учитывая традицию дешевого и обильного снабжения газом, электричеством и муниципальным отоплением, а также подозрение коренных жителей в получении ненужных долгов, проект был встречен со скептицизмом как со стороны коллег-финансистов, так и со стороны потенциальных клиентов.

«Сначала никто не хотел слушать. Они думали, что мы сошли с ума», — признал Свердлов. «Банкиры сказали: «Кому понадобится этот продукт?» Владельцы бизнеса не видели в этом смысла».

Через пять лет после начала программы IFC сотрудничает с 19 банками по всей стране, и Свердлов говорит, что изменение менталитета за это время было «замечательным».

Все стало проще с 2008 года, когда правительство поставило перед собой цель снизить энергоемкость ВВП страны на 40 процентов и увеличить долю возобновляемых источников энергии в общем объеме производства электроэнергии до 4,5 процента к 2020 году9.0005

Федеральный закон 2009 года об энергоэффективности, который, среди прочего, требовал от каждого регионального правительства разработать и опубликовать свою собственную программу энергоэффективности, также вызвал интерес.

IFC и Всемирный банк заявили в отчете за 2008 год, что Россия может сэкономить до 45 процентов своего годового потребления энергии, что эквивалентно тому же количеству, которое Франция потребляет каждый год, в основном за счет сокращения отходов в жилом секторе.

Успешные энергетические проекты

Среди успешных проектов, продемонстрированных во время недавнего визита в Ростовскую область, были пекарня, инвестировавшая в новые печи, и производитель сельскохозяйственной техники, взявший кредит на покупку более современных токарных станков.

РосХимПласт, компания по производству пластмасс, базирующаяся в Таганроге, инвестировала 20 миллионов рублей в производственную линию по переработке пластика, позволяющую перерабатывать использованные полиэтиленовые пакеты и упаковывать их обратно в сырые полиэтиленовые гранулы.

Теплее за меньшие деньги

Что касается жилых помещений, то одной из самых больших проблем в снижении затрат на электроэнергию и счетов клиентов является то, что система централизованного отопления почти полностью не измеряется.

Григорий Казарян, квалифицированный инженер, который также является старшим бизнес-консультантом IFC по программам в Ростовской области, считает, что он может сократить потребление энергии в жилых домах в большинстве многоквартирных домов не менее чем на 20 процентов при инвестициях в размере от 2,5 до 3 миллионов рублей. в изоляции, стеклопакетах и водяных котлах на месте.

«Но самое первое, что мы делаем, это устанавливаем счетчик на здании», сказал он.

Это обеспечивает мгновенную экономию, поскольку коммунальные предприятия, снабжающие центральные муниципальные системы отопления в России, склонны рассчитывать счета на основе того, что они производят, а не того, что доходит до потребителей.

Казарян признал, что коммунальным службам «это не всегда нравится».

«Но это юридический вопрос, когда вы устанавливаете счетчик. Вы можете сказать: «Послушайте, вы берете с меня столько-то, но я получил только это», – сказал он.

До счетчиков до отдельных квартир далеко, а это означает, что стимул для индивидуальных действий по тепловым потерям остается неуловимым. Коммунальный счетчик создает мощный стимул для соседей объединять свои ресурсы, но это может иметь неприятные последствия.

«Мы собрали между собой миллион рублей, но пошли в банки, потому что восемь человек не захотели платить», — сказала Татьяна Химордина, жительница 70-квартирного дома в Шахтах, бывшем шахтерском городке под Ростовом.